dilluns, 5 de desembre de 2016

Ens podríem organitzar d'una altra manera?







Frederic Laloux, a "Reinventar las organizaciones", un llibre revelador, almenys per a mi, ens convida a repensar la manera com gestionem les empreses. L'era d'internet -diu- ha precipitat una nova visió del món que contempla la possibilitat d'una intel·ligència distribuïda en comptes d'una jerarquia vertical. Segons Laloux hauríem de ser capaços d'inventar una forma de treballar junts més poderosa i més significativa si canviéssim el nostre sistema de creences.

A la primera part del llibre, l'autor fa una anàlisi evolutiva de la manera com els humans organitzem les empreses, que m'ha semblat acolorida i clarivident, i per això he preparat un resum (per a més detalls recomano anar a les taules que estan al final dels capítols 1.1 i 2.3):

Organitzacions Roig-Impulsiu

Basades en la por. Apropiades per a situacions caòtiques. Mana el més fort que alhora és qui distribueix el treball. Les retribucions les fixa l'amo. Exemples: les tribus, la màfia.

Organitzacions Àmbar-Conformista

Jerarquia i formalitat. Estabilitat mitjançant processos rigurosos. S'escala per drets adquirits. El futur és una repetició del passat. Els salaris estan homologats per normativa. Exemples: l'església, l'exèrcit i totes les organitzacions funcionarials.

Organitzacions Taronja-Fita

La meta és vèncer la competència i aconseguir beneficis i creixement. La innovació és la clau. Des de dalt es controla el què s'ha d'aconseguir, però s'allibera el com fer-ho. S'escala per mèrit. L'organització es concep com una màquina per obtenir resultats. Les remuneracions estan vinculades a objectius. Exemples: quasi totes les empreses, especialment les multinacionals.

Organitzacions Verd-Pluralista

Dins d'una estructura piramidal, més o menys clàssica, hi predominen la cultura del projecte, els valors fundacionals i l'empoderament dels treballadors. L'organització es percep com una família. La presa de decisions s'acostuma a fer per consens. S'escala d'acord amb l'adhesió a l'esperit de l'organització després d'avaluacions dels de dalt, dels iguals i dels d'abaix (360º). Els salaris es debaten pels òrgans de direcció col·lectius. Exemples: cooperatives (s'hi podria incloure Mayo Clinic) i ONG (s'hi podria incloure Possible). 

Organitzacions Teal-Evolutiu ("teal" és el color verd maragda, però el traductor del llibre ha preferit mantenir la paraula original en anglès) 

Són organitzacions que es basen en el creixement personal, l'estímul vocacional i la intel·ligència col·lectiva. El model es concentra a treure el millor de cada treballador. Els equips estan autogestionats amb suports de coach però sense jerarquies. Les decisions es prenen pel mètode dels consells (cada treballador pot prendre una decisió en el seu àmbit de competències sempre que abans hagi consultat amb tots els afectats per aquella decisió). No hi ha necessitat d'escalar perquè no hi ha organigrama. El nivell salarial el defensa cadascú davant del grup. Tota la informació està disponible per a tots, incloses les dades financeres i salarials. Hi ha una pràctica formal de resolució de conflictes. Hi ha el mínim staff central imprescindible per a qüestions legals o tècniques, es tracta d'estructures de suport, mai decisòries. Hi ha repartiment equitatiu de beneficis. 

Exemples: Frederic Laloux explica el resultat d'una recerca feta a 12 empreses teal-evolutiu, com per exemple Buurtzorg Netherlands amb 14.000 infermeres, AES del sector energètic amb 40.000 treballadors, BSO/Origin una consultora TIC amb 10.000 empleats, Morning Star del sector de l'alimentació amb 2.400 treballadors, i 8 empreses més.

A les empreses teal-evolutiu no hi ha planificació estratègica, almenys tal com la coneixem. No hi ha ningú que determini el rumb de l'empresa. Les innovacions poden venir de qualsevol dels treballadors, així és com -afirma Laloux- la natura ha treballat durant milions d'anys. Les adaptacions al medi no provenen d'una ment pensant en un despatx llunyà, sinó que ocorren quan un organisme percep un canvi a l'entorn i hi experimenta per trobar la resposta adequada. Cal admetre que moltes vegades no funciona, però quan ho fa, aquella innovació pot ser un avenç real per a les finalitats de l'empresa. En comptes de predir i controlar (típic de les organitzacions taronja-fita), les empreses teal-evolutiu intenten sentir i respondre.


Els tres grans avenços de les empreses teal-evolutiu són: a) quan el poder es distribueix, l'empresa esdevé més poderosa, b) quan els treballadors s'impliquen, el poder esdevé més savi, i c) les coses tenen més sentit quan les persones alineen el seu poder i la seva sabiduria amb la força vital de l'organització. Tot i no ser una mostra representativa, les 12 empreses teal-evolutiu analitzades en el llibre són molt competitives en els seus respectius sectors, especialment Buurtzorg Netherlands (veure post de primer de febrer de 2016), de la qual en parlaré més en el post de la setmana que ve.






En el pròleg del llibre, Frederic Laloux recorda una cita de l'antropòloga Margaret Mead que diu: "Mai subestimis el poder d'unes poques persones compromeses a canviar el món. De fet, és l'únic que ho ha aconseguit." 


Per acabar un consell, no es perdin la lectura del llibre, viuran una experiència disruptiva.



Jordi Varela
Editor