dilluns, 5 de desembre de 2016

Ens podríem organitzar d'una altra manera?







Frederic Laloux, a "Reinventar las organizaciones", un llibre revelador, almenys per a mi, ens convida a repensar la manera com gestionem les empreses. L'era d'internet -diu- ha precipitat una nova visió del món que contempla la possibilitat d'una intel·ligència distribuïda en comptes d'una jerarquia vertical. Segons Laloux hauríem de ser capaços d'inventar una forma de treballar junts més poderosa i més significativa si canviéssim el nostre sistema de creences.

A la primera part del llibre, l'autor fa una anàlisi evolutiva de la manera com els humans organitzem les empreses, que m'ha semblat acolorida i clarivident, i per això he preparat un resum (per a més detalls recomano anar a les taules que estan al final dels capítols 1.1 i 2.3):

Organitzacions Roig-Impulsiu

Basades en la por. Apropiades per a situacions caòtiques. Mana el més fort que alhora és qui distribueix el treball. Les retribucions les fixa l'amo. Exemples: les tribus, la màfia.

Organitzacions Àmbar-Conformista

Jerarquia i formalitat. Estabilitat mitjançant processos rigurosos. S'escala per drets adquirits. El futur és una repetició del passat. Els salaris estan homologats per normativa. Exemples: l'església, l'exèrcit i totes les organitzacions funcionarials.

Organitzacions Taronja-Fita

La meta és vèncer la competència i aconseguir beneficis i creixement. La innovació és la clau. Des de dalt es controla el què s'ha d'aconseguir, però s'allibera el com fer-ho. S'escala per mèrit. L'organització es concep com una màquina per obtenir resultats. Les remuneracions estan vinculades a objectius. Exemples: quasi totes les empreses, especialment les multinacionals.

Organitzacions Verd-Pluralista

Dins d'una estructura piramidal, més o menys clàssica, hi predominen la cultura del projecte, els valors fundacionals i l'empoderament dels treballadors. L'organització es percep com una família. La presa de decisions s'acostuma a fer per consens. S'escala d'acord amb l'adhesió a l'esperit de l'organització després d'avaluacions dels de dalt, dels iguals i dels d'abaix (360º). Els salaris es debaten pels òrgans de direcció col·lectius. Exemples: cooperatives (s'hi podria incloure Mayo Clinic) i ONG (s'hi podria incloure Possible). 

Organitzacions Teal-Evolutiu ("teal" és el color verd maragda, però el traductor del llibre ha preferit mantenir la paraula original en anglès) 

Són organitzacions que es basen en el creixement personal, l'estímul vocacional i la intel·ligència col·lectiva. El model es concentra a treure el millor de cada treballador. Els equips estan autogestionats amb suports de coach però sense jerarquies. Les decisions es prenen pel mètode dels consells (cada treballador pot prendre una decisió en el seu àmbit de competències sempre que abans hagi consultat amb tots els afectats per aquella decisió). No hi ha necessitat d'escalar perquè no hi ha organigrama. El nivell salarial el defensa cadascú davant del grup. Tota la informació està disponible per a tots, incloses les dades financeres i salarials. Hi ha una pràctica formal de resolució de conflictes. Hi ha el mínim staff central imprescindible per a qüestions legals o tècniques, es tracta d'estructures de suport, mai decisòries. Hi ha repartiment equitatiu de beneficis. 

Exemples: Frederic Laloux explica el resultat d'una recerca feta a 12 empreses teal-evolutiu, com per exemple Buurtzorg Netherlands amb 14.000 infermeres, AES del sector energètic amb 40.000 treballadors, BSO/Origin una consultora TIC amb 10.000 empleats, Morning Star del sector de l'alimentació amb 2.400 treballadors, i 8 empreses més.

A les empreses teal-evolutiu no hi ha planificació estratègica, almenys tal com la coneixem. No hi ha ningú que determini el rumb de l'empresa. Les innovacions poden venir de qualsevol dels treballadors, així és com -afirma Laloux- la natura ha treballat durant milions d'anys. Les adaptacions al medi no provenen d'una ment pensant en un despatx llunyà, sinó que ocorren quan un organisme percep un canvi a l'entorn i hi experimenta per trobar la resposta adequada. Cal admetre que moltes vegades no funciona, però quan ho fa, aquella innovació pot ser un avenç real per a les finalitats de l'empresa. En comptes de predir i controlar (típic de les organitzacions taronja-fita), les empreses teal-evolutiu intenten sentir i respondre.


Els tres grans avenços de les empreses teal-evolutiu són: a) quan el poder es distribueix, l'empresa esdevé més poderosa, b) quan els treballadors s'impliquen, el poder esdevé més savi, i c) les coses tenen més sentit quan les persones alineen el seu poder i la seva sabiduria amb la força vital de l'organització. Tot i no ser una mostra representativa, les 12 empreses teal-evolutiu analitzades en el llibre són molt competitives en els seus respectius sectors, especialment Buurtzorg Netherlands (veure post de primer de febrer de 2016), de la qual en parlaré més en el post de la setmana que ve.






En el pròleg del llibre, Frederic Laloux recorda una cita de l'antropòloga Margaret Mead que diu: "Mai subestimis el poder d'unes poques persones compromeses a canviar el món. De fet, és l'únic que ho ha aconseguit." 

Per acabar un consell, no es perdin la lectura del llibre, viuran una experiència disruptiva.



Jordi Varela
Editor

divendres, 2 de desembre de 2016

Per millorar la despesa s’ha de reduir el cost


És prou conegut que el pressupost destinat als serveis de salut ha suportat una reducció acumulada bestial els darrers anys. És un fet no desitjable, però no es pot negar el mèrit d’haver patit i d’haver resistit la retallada, els professionals en primera instància i els usuaris a la seva pròpia pell. Trist però meritori.

El pressupost de salut difícilment serà molt millor a curt-mig termini perquè la conjuntura és la que és i per definició el dèficit públic té sostre. Lamentar-nos que no s’han gestionat bé els recursos durant les “vaques grosses” ara no porta enlloc. Tot i que sembli una contradicció, la gestió de la despesa no es podrà millorar si el sistema de salut i els usuaris, junts, no som capaços de llimar els costos evitables i que ens llasten. Només així podrem alliberar recursos i destinar-los a fer més eficient el sistema.

Els costos que es pot i convé evitar son diversos, però proposo que ens fixem en un aspecte que tot i que ha estat estudiat, potser no s’ha treballat amb prou intencionalitat. La qüestió és: ¿S’ha de tractar la manca de preparació dels pacients i el seu comportament inadequat com a factors d’augment injustificat del cost de salut? Expressat en altres termes: ¿És l’hora que els pacients assumeixin una major responsabilitat pel que fa a la seva pròpia salut? ¿Quan es parla de pacients es pensa en el conjunt de la societat? 

Fent una cerca informal a la literatura apareixen dades reveladores. Tot i que la majoria dels casos que venen a continuació fan referència a estudis fets als EUA, d'alguna manera les conclusions es podrien extrapolar a la nostra realitat. 

Obesitat / Inactivitat: El cost directe de la manca d'activitat física pot arribar a representar més del 2% de la despesa sanitària, mentre que el cost directe de la inactivitat i de l'obesitat junts podrien arribar a superar el 9% del pressupost del sistema de salut.

Substàncies: El 4% de la despesa de salut en fumadors majors de 45 anys és conseqüència del tabaquisme. Els costos de salut derivats de l’excés de consum d’alcohol poden representar una despesa equivalent a la derivada del tabaquisme. Les drogues il·legals només representen el 20% dels costos sanitaris derivats del total del consum de drogues. 

Contaminació: La contaminació de l'aire causa el 6% de la mortalitat total anual, i la meitat pot ser atribuïda al trànsit motoritzat.

Entorn de treball: Entre el 5% i el 8% dels costos sanitaris anuals poden ser atribuïts a les pràctiques de gestió a les empreses i a l’impacte, entre altres, de l’estrès dels empleats. 

Solitud: S’està treballant per mesurar el cost de la solitud

Podem trobar encara altres elements de cost que son tant o més rellevants com els que s’han enumerat abans. Quin extra-cost suposa el fet de ser un sense sostre? Quin impacte econòmic implica la manca de educació en salut (health literacy)? Quin cost suposa no mantenir una dieta equilibrada? Quin extra-cost es relaciona amb l’incompliment terapèutic?

Aquestes dades deixen poc marge de dubte i és hora que els pacients i la societat assumim la nostra responsabilitat en salut. Hi ha molta feina a fer, però és de la màxima urgència que algú es posi a liderar de veritat aquesta qüestió. Qui s’apunta?

dilluns, 28 de novembre de 2016

HU-CI i Sueñon, dos projectes engrescadors








"Humaniza la UCI" (HU-CI) és un projecte que impulsa l'atenció als aspectes humans dels pacients ingressats a les unitats de cures intensives, promovent debats a tres bandes: pacients, familiars i professionals. El projecte, de quasi tres anys de vida, compta amb el lideratge del Gabriel Heras, metge intensivista de l'Hospital de Torrejón, a més del suport incondicional d'un grup d'infermeres. El missatge de HU-CI està tenint un gran ressò, malgrat que als seus promotors no els hi serà fàcil véncer les fortes inèrcies de circuits i normes basats en la supremacia de la tecnologia, i el que és pitjor, en el pensament burocràtic professional. Els invito a gaudir del monòleg del Dr. Heras perquè confirmin la força del seu missatge:




divendres, 25 de novembre de 2016

Home sweet home i alguns aprenentatges més




Un  recent article de New England Journal of Medicine, explica que el Departament de Salut de Victòria, Austràlia, va anunciar, el 2010, la construcció d'un hospital de 500 llits sense utilitzar totxanes. Aquest hospital virtual ingressa actualment 33.000 pacients a l'any. I el paràgraf introductori de l'article acaba preguntant: ¿Quin ha estat l'increïble avanç tecnològic que l'ha permès? L'atenció del pacient al seu domicili.

Seguim sense sortir de casa. Recordo un "tweet de la setmana" de Jordi Varela on introduïa l'experiència de Buurtzorg Netherlands, l'empresa holandesa d'atenció a domicili, analitzada com un cas d'èxit per King's Fund. Recentment ell mateix, en una jornada de la Secció de Gestió Clínica de la Societat Catalana de Gestió Sanitària, ens acostava l'experiència a través del seu director general, Jos de Blok, com a paradigma d'innovació d'èxit. Vegem el perquè.

dilluns, 21 de novembre de 2016

Clam per la fi de les guies de pràctica clínica








James McCormack, un professor de farmàcia de la British Columbia University, en el seu canal de youtube, ha penjat un videoclip que adapta la cançó del grup Travelling Wilburys, "End of the Line", per escevenir "End of the Guidelines". El video comença amb l'escena de "La vida de Brian", on es veu el fals Jesucrist, l'actor Graham Chapman, quan es dirigeix als seus seguidors des de la finestra de casa seva per dir-los: "Esteu equivocats. No teniu cap necessitat de seguir-me. No heu de seguir ningú. Sigueu vosaltres mateixos. Cadascú de vosaltres és una persona diferent."




divendres, 18 de novembre de 2016

El futur: un concepte sempre difícil d'abordar i actualment més



Quan abordem temes relacionats amb el futur, sempre s'imposa la prudència i més en el moment actual, en què estem vivint un alt nivell d'incertesa.

La frase de referència en aquest tema és la que s'atribueix a Abraham Lincoln: "La millor manera de predir el futur és creant-lo", em sembla especialment encertada per introduir un interessant article publicat al butlletí del Medical Futurist, el blog de Bertalan Mesko: “Nois, trieu si us plau Ciència, Tecnologia, Enginyeria i Matemàtiques per al vostre futur”. L'acrònim en anglès d'aquestes disciplines és STEM.

dilluns, 14 de novembre de 2016

Ús inadequat de les grans estructures sanitàries








El sistema de provisió de serveis compta amb molts recursos que es poden utilitzar de manera adequada, o no. Pensem en el nen enfebrat que surt de la consulta del pediatre amb una recepta d'antibiòtics, la senyora gran que acaba el seus dies en un llit d'intensius, quan, per al seu procés, hauria estat més apropiada una actuació pal·liativa o la persona amb cefalea moderada, sense altres manifestacions neurològiques, que, per insistència, acaba fent-se una tomografia. George Halvorson, a "Health care will not reform itself", es fa ressò d'un recerca que, després de la revisió de 5 milions d'històries clíniques, va arribar a la conclusió que el malbaratament degut a pràctiques clíniques que no aporten valor es podria considerar, pel cap baix, que arriba al 25% del total de la despesa sanitària.

Aquest malbaratament afecta, pràcticament, a tots els àmbits de la sanitat, però ara em voldria centrar en què passa amb la inadequació de l'ús de les grans estructures sanitàries: els quiròfans, les urgències, les cures intensives, les plantes d'hospitalització i l'atenció primària.

divendres, 11 de novembre de 2016

Experiència o satisfacció del pacient



Des de fa més de trenta anys que la majoria d'organitzacions sanitàries es preocupen i revisen les puntuacions que els pacients els atorguen en funció del seu grau de satisfacció. En situar-nos en la perspectiva de l'atenció centrada en el pacient, cal observar amb més deteniment les seves interaccions amb l'organització i conèixer amb detall les seves experiències en els diferents moments del procés (ingrés, atenció integral, tractament, seguiment després de l'alta).

Les enquestes d'opinió han demostrat ser una eina valuosa per mesurar la satisfacció del pacient, però no necessàriament arriben al cor de la seva experiència, ja que no n'avaluen aspectes importants. Tanmateix mesuren la capacitat de resposta dels professionals en determinats punts del procés d'atenció, però no capten com s'ha sentit el pacient durant el cicle complet. Mesuren la seva satisfacció i la dels seus familiars en relació a la comunicació, però no són capaços de captar l'impacte que pot haver tingut la mala comunicació, generadora de confusió o ansietat. Mesuren la continuïtat en l'atenció, però no capten les ineficiències del sistema o duplicitat de proves que retarden el diagnòstic o el tractament.

dilluns, 7 de novembre de 2016

Experiència versus evidència, a propòsit de Ian Harris








El Professor Ian Harris, autor del llibre, "Surgery, the ultimate placebo", és un traumatòleg que dirigeix una unitat de recerca focalitzada en els resultats de la pràctica quirúrgica a Sidney. Harris diu a la introducció del llibre: "La manca d'evidència permet que els cirurgians practiquin tècniques per la senzilla raó que s'han fet sempre, perquè les van aprendre dels seus mentors, perquè estan convençuts que allò funciona o simplement perquè les fa tothom. És més fàcil no tenir problemes si et comportes com la majoria dels col·legues. El meu argument -afirma l'autor- és que confiar en la tradició i en les percepcions sovint condueix, en termes d'efectivitat clínic, cap a resultats gens convincents."

Efecte placebo

Fa escassament un segle que els cirurgians practicaven sagnies per tractar persones que tenien malalties o manifestacions tan diverses com pneumònia, càncer, diabetis o icterícia. La sagnia reunia tots els requisits d'un bon placebo: era una tècnica invasiva, dolorosa, dràstica i estava basada en raonaments pseudocientífics. Diu Harris que, molts dels que se'n riuen de la manca de consistència i del risc real que la pràctica de les sagnies va comportar per a la humanitat des de les civilitzacions mesopotàmiques fins ben entrat el segle XX, quan els hi mostres que hi ha evidències que el que fan no respon bé a avaluacions metodològicament sòlides, es defensen amb arguments com que allò sempre s'ha fet d'aquella manera, assumint, a partir d'observacions personals, relacions de causa-efecte que no estan provades.

divendres, 4 de novembre de 2016

Digue'm com em pagues i et diré com em comporto



Cada vegada és més freqüent que els metges de família tinguin accés a les dades de control assistencial del contingent de pacients que tenen assignat. Aquestes dades, juntament amb les de balanç econòmic, es troben allotjades en potents sistemes d'informació de cada proveïdor de salut i de cada centre d'atenció primària, com passa a qualsevol empresa.

Els responsables de la gestió dels centres són coneixedors que durant el primer trimestre de l'any es formalitza l'acord de gestió entre cada centre i l'administració amb l'objectiu d'establir l'anomenada funció de producció de salut fixant les fites de les variables relatives als indicadors seleccionats i el pressupost per a dur-los a terme.

És la gerència de cada institució qui decideix aquesta assignació de recursos que un cop sentenciats acostuma a provocar una sensació d'injustícia generalitzada. La bona notícia és que aquesta sensació agredolça pot tenir solució. Tot i que la resposta més que probable sigui "depèn" i no aconseguiu millorar el capítol d'ingressos, us convido a que supereu l'halo enigmàtic de Replicant del vostre gerent i li pregunteu simplement com es fa el repartiment pressupostari.